Restituer un profil DISC : le déroulé d'un entretien de restitution

Le questionnaire DISC se remplit en un quart d'heure, et le rapport arrive quelques minutes plus tard, graphiques et commentaires compris. C'est souvent là que l'on s'arrête : le document est envoyé par courriel, la personne le parcourt un soir, retient une couleur et une ou deux phrases qui l'ont flattée ou piquée, puis le range. Quelques mois plus tard, il ne reste de l'exercice qu'une étiquette.

L'entretien de restitution existe pour éviter ce gâchis. C'est une conversation d'une heure environ, pendant laquelle une personne formée aide le collaborateur à lire son profil, à le confronter à son expérience et à en tirer une ou deux idées utiles pour son travail. Bien conduit, il transforme un rapport standardisé en prise de conscience personnelle. Mal conduit, il fige quelqu'un dans une case. Voici comment il se déroule, étape par étape.

Avant l'entretien : préparer sans conclure

La préparation commence par une lecture complète du rapport, et pas seulement de la première page. Celui qui restitue repère les dimensions les plus marquées, l'intensité de chacune, l'écart éventuel entre le profil spontané et le profil adapté à l'environnement de travail, et les passages du texte qui risquent de surprendre ou de heurter.

Le piège, à ce stade, est de se forger un avis. Le rapport décrit des tendances à partir des réponses données un jour donné ; il ne dit rien de la trajectoire de la personne, de son poste ni de ce qu'elle traverse. La bonne préparation consiste donc à noter des questions plutôt que des conclusions : « le profil suggère un fort besoin de rythme, est-ce que cela se vérifie dans vos journées ? » vaut mieux que « vous êtes quelqu'un d'impatient ».

Trois points pratiques méritent d'être réglés à l'avance :

• Le temps. Une heure au minimum, une heure et demie si le profil présente un écart important entre les deux graphiques. Une restitution coincée entre deux réunions tourne à la lecture commentée.
• Le lieu. Une pièce fermée, sans écran partagé ni collègue à portée d'oreille. On parle de la façon dont quelqu'un fonctionne : la discrétion fait partie du cadre.
• La confidentialité. Qui aura accès au rapport ? Le manager, les ressources humaines, personne d'autre que l'intéressé ? La réponse doit être connue avant l'entretien, et dite au début.

Ouvrir : poser le cadre en quelques minutes

Les premières minutes conditionnent tout le reste. Il s'agit de rappeler ce que l'outil mesure et ce qu'il ne mesure pas. Le DISC décrit des comportements préférés : la manière dont une personne a tendance à agir, à décider, à communiquer et à réagir au changement. Il ne mesure ni l'intelligence, ni les compétences, ni la valeur professionnelle. Il n'y a pas de bon ou de mauvais profil, seulement des manières différentes d'être efficace.

Il est utile de dire aussi, simplement, que la personne reste l'experte d'elle-même. Le rapport propose une lecture ; c'est elle qui dira ce qui est juste, ce qui l'est à moitié et ce qui ne lui ressemble pas. Cette phrase, qui peut sembler de pure politesse, change la posture de l'entretien : on ne vient pas recevoir un verdict, on vient vérifier une hypothèse.

Enfin, une question d'ouverture détend souvent l'atmosphère : « Comment avez-vous vécu le questionnaire ? » Certains l'ont rempli vite, d'autres ont hésité sur chaque ligne, d'autres encore l'ont fait un jour de fatigue. Ces indices serviront plus tard, au moment de lire les résultats.

Le cœur de l'entretien : faire parler le profil

Commencer par la personne, pas par le graphique

La tentation est grande d'ouvrir le rapport à la première page et de le commenter dans l'ordre. Il vaut mieux commencer par la réaction de la personne : « Qu'avez-vous reconnu en lisant votre profil ? Qu'est-ce qui vous a surpris ? » Si elle ne l'a pas encore lu, on lui laisse quelques minutes pour parcourir la synthèse avant d'en parler.

Partir de ce qu'elle a reconnu installe un climat de confiance ; partir de ce qui l'a surprise ouvre les échanges les plus riches. Dans les deux cas, c'est elle qui fixe le point de départ.

Relier chaque tendance à une situation vécue

Une dimension du profil n'a de sens que rattachée à des situations concrètes. Si le profil indique une forte Dominance, on demande un exemple récent où la personne a tranché vite, et ce que cela a produit. Si la Stabilité est marquée, on cherche un moment où elle a préféré préserver l'équilibre de l'équipe plutôt que de pousser une décision. Pour relire le sens de chaque dimension, notre présentation du profil DISC reprend les quatre styles un par un.

Ces exemples font passer l'entretien du général au particulier. Ils permettent aussi de distinguer ce qui relève d'une préférence profonde de ce qui tient au contexte du moment : un poste nouveau, une équipe en tension, une période de réorganisation.

Regarder l'écart entre profil naturel et profil adapté

La plupart des rapports présentent deux graphiques : l'un décrit le comportement spontané, l'autre la manière dont la personne pense devoir se comporter dans son environnement actuel. Un écart faible est la situation la plus courante. Un écart marqué mérite une question ouverte, sans dramatiser : « Le profil suggère que votre poste vous demande d'être plus précis et plus prudent que vous ne l'êtes naturellement. Est-ce que cela vous parle ? Est-ce que cela vous coûte ? »

Cet écart n'est ni une anomalie ni un signe de malaise. Il indique simplement où la personne fournit un effort d'adaptation, et il peut ouvrir une vraie conversation sur la charge que représente cet effort au quotidien.

Accueillir le désaccord

Il arrive qu'une personne ne se reconnaisse pas du tout dans son rapport. Ce n'est pas un échec de l'entretien, c'est une information. On explore alors les raisons possibles : un questionnaire rempli en pensant à son rôle plutôt qu'à soi, une période particulière, une lecture trop rapide des propositions. Parfois, la personne découvre au fil de l'échange qu'elle se reconnaît davantage qu'elle ne le pensait. Parfois non, et il faut l'accepter : le rapport reste une hypothèse, et la parole de l'intéressé prime.

Les points de vigilance

Quelques erreurs reviennent souvent, et elles abîment la confiance plus vite qu'on ne le croit :

• Étiqueter. « Vous êtes un rouge » résume une personne à une couleur. On parlera plutôt de tendances et de préférences, et toujours au pluriel.
• Lire une dimension isolée. Un profil est une combinaison : une forte Dominance associée à une forte Influence ne ressemble pas du tout à une forte Dominance associée à une forte Conformité.
• Juger la performance. L'entretien de restitution n'est pas un entretien d'évaluation. Mélanger les deux fait perdre la franchise des échanges, et avec elle l'intérêt de l'exercice.
• Projeter son propre style. Celui qui restitue a lui aussi un profil. Un restituteur très posé peut juger « précipité » un comportement simplement rapide ; un restituteur direct peut prendre la réserve pour de la fuite.
• Parler plus que la personne. Une bonne restitution se mesure au temps de parole de l'intéressé : s'il a moins parlé que celui qui restitue, quelque chose a manqué.

Conclure : passer de la lecture à l'action

Les dix dernières minutes servent à transformer la conversation en pistes concrètes. Deux suffisent, formulées par la personne elle-même : une force qu'elle souhaite mieux utiliser, un comportement qu'elle aimerait essayer d'ajuster dans une situation précise. « Dans les réunions d'équipe, laisser les autres s'exprimer avant de donner mon avis » vaut mieux qu'une résolution générale sur l'écoute.

On peut proposer de refaire un point quelques semaines plus tard, pour voir ce qui a été essayé et ce qui a changé. Si le profil doit être partagé avec l'équipe, dans un atelier par exemple, c'est aussi le moment de demander l'accord de la personne et de convenir de ce qui sera montré.

Qui doit conduire la restitution ?

Un manager peut restituer le profil d'un membre de son équipe, à condition d'y avoir été préparé. Mais le lien hiérarchique pèse sur la conversation : il est plus difficile de reconnaître une difficulté devant la personne qui décidera de son augmentation. Pour les premiers entretiens, ou lorsque le climat est tendu, un praticien extérieur ou un interlocuteur des ressources humaines formé à l'outil est souvent un meilleur choix.

Dans tous les cas, restituer s'apprend. Savoir lire un rapport, poser les bonnes questions et tenir le cadre fait partie de ce qu'enseigne une formation DISC sérieuse, avec des mises en situation où l'on s'entraîne à conduire l'entretien avant de le mener pour de bon. « Des points de départ à une conversation, pas des verdicts » : c'est ainsi que Marc Prager décrit les outils d'évaluation qu'il utilise, et c'est exactement l'esprit d'une restitution réussie.